3月份调整并上报的营销制度已经批下来了，4月1日起正式执行。调整后的制度不仅仅提高了底薪，而且从整体上完善了证券经纪人发展的持续性机制，为经纪人提供了一个更好的发展平台。
我的想法是好的，主要是为了调动经纪人的积极性。但是，营业部的费用是一个硬性指标，制度的调整无疑会增加营业部的营销费用，而营销费用不是单列的指标，它直接挤占了营业部的整体费用额度，因此，营销团队的发展还是受到了很大的制约。
在计算3月份工资的时候，由于当初对经纪人承诺了增值奖，新增100万元客户资产，便有1000元的奖励，新增200万元的客户资产，便有2000元的奖励；这一奖项出自营销制度中的特殊贡献奖，且额度也没有超，但是，在领导审核的时候被砍掉了一半，这也成为了我的管理失误。另外，团队长的底薪和经纪人的底薪是一样的，据了解，其它券商团队长的底薪是要比经纪人的底薪高的，另外，由于队伍组建初期，团队长的个人收入相对较低，也是为了调动他们的积极性，所以，我每月都给他们补贴1000元；同时，我承诺他们，等薪水超过5000元后便不再补贴。结果，这一项也被砍掉了。
其实，从去年7月份以来，我完全凭借着一腔热情在努力工作着，只想把营业部的营销工作做好，真正地把这当成了事业。当我告诉经纪人，他们的业绩与我的收入毫不相干的时候，他们瞪大了眼睛看着我，似乎是我在说谎，只是做营销管理，而没有提成，他们认为不可能。可事实就是这样，如果是别人，这样的工作干好干坏一个样，干多干少一个样，可我心里始终有一股精神气，我只是想把营销工作做大做好，我只想证明自己的实力，仅此而已。如今夹在营业部与营销团队之间，有些里外不讨好了。
当然，领导的批评是对的。虽然几次制度的微调都是经过领导口头同意的，但我却没有把修改过的制度发给领导，我只顾激励团队，却忽略了营业部的费用额度问题。
或许在做营销方面我有些激进，总认为激励是团队成长期的关键。激励是需要成本和代价的，可这恰似企业的发展，总要有个投入期，也会有一个较长的成本回收期的，因此，我认为做营销也是这样，总要有个预亏期。同时，做营销和做企业不同，营销主要靠的是激情，联合的团队大都衰败了，国信的团队也散了不少，制度的调整严重地伤害了经纪人的积极性，留下来的经纪人也没有了展业的热情，大都在寻求新的出路。因此，这应该是我们加大力度扩张的好时机。
昨天看到文件，总部又来了新的营销部老总，不知道新官上任是否会烧一烧火，也不知道这位新老总对营销有什么样的见地。希望是市场化、年轻化的领导，但愿不是国企旧部。
下午的时候，小左过来咨询执业资格证的问题，事后我们一起聊了很久，她在其它券商带团队，现在严重受伤，她希望找一家中小券商，安心地将营销工作做下去，我则趁机力邀她加入我们的团队，三个团队对于我来说太少了，现在需要的是爆炸式的增长，爆炸后，沉淀下来的才是精英，但没有爆炸则无沉淀可言。
前两天在QQ里写上了下面的话，算是对自己的激励：
“长空的鹰 黑暗中的烈焰 我的梦想 在拼搏中实现！” |
